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Durante boa parte das últimas duas décadas, o varejo investiu intensamente para compreender um consumidor cada vez mais conectado. A expansão do comércio eletrônico, a consolidação dos marketplaces, o avanço dos aplicativos de fidelidade e o amadurecimento das plataformas de CRM transformaram dados em um dos principais ativos estratégicos das empresas. Cada clique, pesquisa, abandono de carrinho e interação digital passou a alimentar modelos capazes de prever comportamento, personalizar ofertas e reduzir atritos ao longo da jornada de compra.
Enquanto o ambiente digital evoluía rapidamente, grande parte das lojas físicas continuava operando sob uma lógica relativamente uniforme. O mesmo layout, a mesma iluminação, a mesma comunicação visual, a mesma trilha sonora e o mesmo ritmo de atendimento eram oferecidos indistintamente a consumidores com necessidades, expectativas e sensibilidades completamente diferentes.
Nos últimos anos, essa lógica começou a ser questionada.
A revolução da Sephora
O anúncio da Sephora de expandir para o Brasil um conceito de varejo mais inclusivo, inspirado em iniciativas já implementadas em outros mercados, representa muito mais do que uma ação voltada à acessibilidade ou ao fortalecimento de uma agenda ESG. A iniciativa sinaliza uma mudança importante na forma como as empresas passam a compreender a experiência do consumidor. Pela primeira vez, grandes redes globais deixam de tratar a loja física como um ambiente padronizado e começam a desenhá-la considerando diferentes perfis cognitivos, emocionais e comportamentais.
Essa transformação merece atenção porque acontece em um momento em que praticamente todos os setores do varejo discutem inteligência artificial, automação, retail media e personalização. Curiosamente, uma das maiores oportunidades competitivas talvez não esteja apenas nos algoritmos que operam nos bastidores, mas na capacidade de adaptar o próprio ambiente físico para que diferentes consumidores tenham experiências igualmente positivas.
Essa é uma mudança de paradigma.
Durante décadas, personalização significava oferecer produtos diferentes para públicos diferentes. Depois, passou a significar apresentar recomendações individualizadas por meio de plataformas digitais. Agora, começa a assumir uma dimensão mais ampla: adaptar a própria experiência física às características de cada consumidor.
A Sephora não está apenas reformulando uma loja. Está colocando em prática uma hipótese que poderá redefinir o papel do varejo físico na próxima década.
Da padronização à experiência adaptativa
O varejo moderno nasceu apoiado na ideia de padronização. Grandes redes internacionais construíram eficiência justamente porque conseguiam replicar operações praticamente idênticas em centenas ou milhares de unidades. Layouts semelhantes, processos uniformes, treinamento padronizado e comunicação consistente permitiram ganhos de escala que sustentaram a expansão global de empresas como McDonald’s, Walmart, Carrefour, IKEA e Starbucks.
Essa lógica continua extremamente eficiente do ponto de vista operacional. Entretanto, ela parte de uma premissa que começa a ser revisada: a de que todos os consumidores experimentam uma loja da mesma maneira.
Hoje sabemos que isso não é verdade.
Pessoas neurodivergentes, consumidores dentro do espectro autista, indivíduos com transtorno do déficit de atenção, idosos, pessoas com deficiência visual ou auditiva e até consumidores que simplesmente preferem ambientes menos estimulantes processam os espaços comerciais de formas bastante distintas. Para alguns, iluminação intensa, música alta, excesso de comunicação visual e circulação elevada tornam a experiência agradável e estimulante. Para outros, esses mesmos elementos provocam desconforto, ansiedade e fadiga sensorial, reduzindo o tempo de permanência e até inviabilizando a compra.
Durante muito tempo, essas diferenças foram tratadas apenas como questões de inclusão. Hoje, passam a ser discutidas também sob a perspectiva da experiência do cliente e da geração de valor para o negócio.
Esse movimento dialoga diretamente com uma transformação que já ocorreu no ambiente digital. Plataformas de streaming, aplicativos de mobilidade e grandes varejistas online aprenderam que diferentes consumidores navegam de maneiras distintas. Interfaces foram simplificadas, conteúdos passaram a ser personalizados e algoritmos adaptaram a experiência individualmente.
O ambiente físico começa a trilhar o mesmo caminho.
Inclusão como estratégia competitiva
Existe uma diferença importante entre construir uma loja acessível e desenvolver uma loja estrategicamente inclusiva.
Durante muitos anos, iniciativas de acessibilidade concentraram-se no cumprimento de normas legais: rampas de acesso, banheiros adaptados, sinalização tátil ou atendimento prioritário. Essas medidas continuam indispensáveis, mas representam apenas uma parte da experiência.
A proposta apresentada pela Sephora amplia esse conceito ao considerar aspectos sensoriais e emocionais da jornada de compra. Horários com menor estímulo sonoro, redução da intensidade da iluminação, treinamento específico para equipes e adaptações na comunicação transformam o ambiente em um espaço mais confortável para públicos que historicamente encontravam dificuldades em experiências tradicionais de varejo.
O ponto mais interessante dessa iniciativa é que ela não beneficia exclusivamente pessoas neurodivergentes.
Ambientes mais organizados, comunicação mais clara, menor sobrecarga visual e equipes treinadas tendem a melhorar a experiência para praticamente todos os consumidores.
Esse fenômeno já foi observado em outros setores.
O chamado “design universal”, originalmente desenvolvido para atender pessoas com deficiência, acabou produzindo soluções amplamente utilizadas pela população em geral. Portas automáticas, legendas em vídeos, comandos de voz, elevadores e interfaces simplificadas são exemplos de recursos criados para ampliar acessibilidade, mas que posteriormente se transformaram em conveniência para milhões de pessoas.
O varejo pode estar vivendo um momento semelhante.
Aquilo que inicialmente parece direcionado a um público específico pode representar, na prática, uma melhoria geral da experiência de compra.
O consumidor deixou de ser um perfil demográfico
Uma das maiores mudanças ocorridas no marketing nas últimas décadas foi abandonar a ideia de que idade, renda ou gênero eram suficientes para explicar o comportamento do consumidor.
Empresas passaram a utilizar dados comportamentais para compreender preferências, hábitos de consumo, momentos de compra e jornadas individuais.
No ambiente digital, esse processo está bastante avançado.
A Amazon recomenda produtos diferentes para consumidores que possuem perfis semelhantes de navegação. A Netflix organiza catálogos distintos para usuários diferentes. O Spotify cria playlists personalizadas baseadas em padrões individuais de escuta. Em todos esses casos, o produto oferecido é praticamente o mesmo. O que muda é a forma como cada consumidor o descobre.
O varejo físico ainda está distante desse nível de adaptação.
Grande parte das lojas continua oferecendo exatamente a mesma experiência para todos os visitantes.
Do algoritmo ao ambiente físico
A iniciativa da Sephora sugere uma mudança relevante porque leva essa lógica da personalização para o espaço físico. Em vez de alterar apenas o produto ou a oferta, a empresa passa a adaptar o próprio ambiente de compra.
Essa mudança aproxima dois mundos que durante muito tempo evoluíram separadamente.
O comércio eletrônico aprendeu a personalizar interfaces. Agora, o varejo físico começa a personalizar experiências.
Essa convergência pode representar uma das transformações mais relevantes desde o surgimento da omnicanalidade, porque desloca o foco da tecnologia para aquilo que realmente importa: a forma como diferentes pessoas vivenciam uma mesma marca.
A iniciativa e seus desafios
Mais do que tornar a loja acessível, o desafio passa a ser construir ambientes capazes de reconhecer que consumidores distintos possuem necessidades igualmente legítimas.
Talvez essa seja a próxima fronteira da experiência no varejo. Não criar um único formato de loja considerado ideal, mas desenvolver operações suficientemente inteligentes para compreender que o melhor ambiente de compra pode variar conforme o perfil, o contexto e até o momento vivido por cada cliente.
A decisão da Sephora de desenvolver um ambiente mais inclusivo não surge de forma isolada. Ela faz parte de uma transformação silenciosa que vem alterando o papel da loja física em diferentes segmentos do varejo mundial. O ponto em comum entre essas iniciativas não é simplesmente tornar os espaços mais acessíveis, mas compreender que consumidores distintos respondem de maneira diferente ao mesmo ambiente e que a experiência passou a ser um ativo competitivo tão importante quanto o próprio produto.
Esse movimento representa uma evolução natural do varejo. Durante muitos anos, o principal desafio das lojas era ampliar distribuição. Em seguida, o foco passou a ser eficiência operacional. Mais recentemente, o grande diferencial tornou-se integrar canais físicos e digitais. Agora, uma nova camada começa a ganhar relevância: adaptar a experiência física ao comportamento do consumidor.
A tecnologia tornou essa transformação possível. Sensores, inteligência artificial, sistemas de CRM, aplicativos e analytics permitem compreender padrões de visitação, permanência, circulação e compra com um nível de detalhe que até poucos anos atrás era impensável. Pela primeira vez, o varejo consegue medir não apenas o que o consumidor compra, mas também como ele interage com o espaço.
É justamente essa capacidade analítica que abre caminho para modelos de loja menos padronizados.
Quando a experiência se torna estratégia
A Apple talvez seja um dos exemplos mais emblemáticos de como uma loja pode ser desenhada para reduzir atritos em vez de simplesmente expor produtos. Seus pontos de venda foram concebidos para estimular experimentação, circulação livre e interação natural entre consumidores e especialistas. Não existem balcões tradicionais separando vendedores e clientes, nem excesso de comunicação promocional. O ambiente transmite simplicidade porque foi cuidadosamente planejado para diminuir a carga cognitiva durante a decisão de compra.
Embora essa estratégia não tenha sido criada especificamente para atender consumidores neurodivergentes, ela demonstra que o design da experiência influencia diretamente a percepção de valor, a permanência na loja e a conversão.
A LEGO seguiu caminho semelhante ao transformar suas lojas em espaços de experimentação. Áreas interativas, estações para montagem e atividades voltadas à criatividade modificaram completamente a lógica tradicional do varejo de brinquedos. O objetivo deixou de ser apenas vender caixas de blocos de montar e passou a ser construir uma experiência coerente com o propósito da marca.
A IKEA também oferece uma contribuição importante para essa discussão. Muito se fala sobre seu percurso obrigatório, seus ambientes decorados ou o restaurante presente nas lojas. Entretanto, o verdadeiro diferencial está na maneira como o espaço físico reduz incertezas. O consumidor consegue visualizar ambientes completos, compreender dimensões, testar funcionalidades e imaginar a aplicação dos produtos em sua própria casa. A experiência foi desenhada para diminuir dúvidas e aumentar confiança na decisão.
Nos três casos, a loja deixa de ser um simples ponto de venda e passa a atuar como um ambiente que organiza informações, reduz ansiedade e facilita escolhas.
Essa lógica se aproxima muito do que a Sephora propõe ao adaptar estímulos sensoriais para diferentes perfis de consumidores.
Quando a adaptação também gera resultados financeiros
Existe uma percepção equivocada de que iniciativas inclusivas representam apenas investimentos sociais ou institucionais. A experiência internacional mostra exatamente o contrário.
A Target, nos Estados Unidos, implantou horários específicos conhecidos como sensory-friendly shopping hours, reduzindo intensidade sonora, limitando anúncios internos e diminuindo estímulos visuais em determinados períodos do dia. A iniciativa nasceu para atender famílias com crianças dentro do espectro autista, mas rapidamente passou a atrair idosos, consumidores com ansiedade, pessoas em recuperação médica e clientes que simplesmente preferiam ambientes mais tranquilos.
O resultado foi interessante porque ampliou o público atendido sem necessidade de criar novas lojas ou alterar profundamente o modelo operacional.
O Walmart implementou iniciativas semelhantes em centenas de unidades norte-americanas, reduzindo iluminação, suspendendo anúncios sonoros e diminuindo estímulos audiovisuais durante horários específicos. A empresa percebeu que pequenas adaptações podiam ampliar conforto para diversos perfis de consumidores sem comprometer a operação tradicional.
No Reino Unido, grandes redes como Tesco e Morrisons também passaram a oferecer períodos de compras adaptados, inicialmente voltados ao público neurodivergente, mas rapidamente incorporados por consumidores que buscavam experiências menos estressantes.
O aspecto mais interessante desses casos é que nenhum deles exigiu uma ruptura completa no modelo de negócio.
As empresas não criaram novas bandeiras. Adaptaram momentos específicos da operação.
Isso demonstra que inovação nem sempre depende de grandes investimentos tecnológicos. Muitas vezes ela nasce da compreensão mais profunda do comportamento humano.
Nem toda inovação produz os resultados esperados
Por outro lado, a história do varejo também oferece exemplos importantes de iniciativas que não alcançaram os objetivos planejados.
No início da década passada, diversas redes internacionais investiram em lojas altamente experimentais baseadas na ideia de que a tecnologia substituiria quase completamente a interação humana. Telas digitais, totens de autoatendimento e experiências extremamente automatizadas prometiam revolucionar o varejo físico.
Na prática, muitos consumidores passaram a perceber esses ambientes como frios, impessoais e pouco acolhedores.
A tecnologia havia resolvido problemas operacionais, mas criou novos atritos emocionais.
Algumas redes de moda também apostaram em conceitos excessivamente segmentados, criando lojas voltadas para públicos extremamente específicos. Embora essas iniciativas tenham gerado repercussão inicial, muitas acabaram limitando o potencial comercial ao restringirem a base de consumidores.
Outro exemplo importante foi o avanço das chamadas dark stores em segmentos nos quais a experiência presencial continuava desempenhando papel relevante. Em alguns mercados, transformar completamente lojas em centros de distribuição reduziu custos logísticos, mas também eliminou oportunidades de relacionamento, descoberta e construção de marca.
Esses casos demonstram que adaptar a experiência não significa substituir completamente modelos existentes.
O varejo raramente evolui por substituição. Ele evolui por coexistência.
Essa talvez seja uma das principais lições deixadas pelas transformações mais recentes.
A personalização deixa de ser digital
Durante muito tempo, personalização foi praticamente um sinônimo de comércio eletrônico.
A Amazon recomenda produtos. A Netflix organiza conteúdos. O Spotify cria playlists individuais.
Aplicativos de mobilidade ajustam ofertas conforme localização, horário e comportamento.
Todos esses modelos compartilham uma característica comum: utilizam dados para oferecer experiências diferentes para pessoas diferentes.
O varejo físico começa a percorrer exatamente essa trajetória.
A diferença é que, em vez de alterar apenas recomendações ou vitrines digitais, passa a modificar elementos do próprio ambiente.
Iluminação.
Sinalização.
Fluxo.
Som.
Comunicação.
Velocidade de atendimento.
Organização do espaço.
A tecnologia influenciando a personalização
Essa transformação tende a ganhar velocidade à medida que inteligência artificial, sensores e análise de comportamento se tornam mais acessíveis economicamente.
Uma loja poderá reconhecer horários de maior concentração de determinados perfis de consumidores e adaptar automaticamente intensidade sonora, comunicação visual ou até distribuição das equipes.
Não se trata mais apenas de vender produtos. Trata-se de desenhar ambientes capazes de responder dinamicamente às necessidades do público presente naquele momento.
Essa visão aproxima o varejo físico da lógica que há anos impulsiona o crescimento das plataformas digitais.
A diferença é que agora os algoritmos deixam de atuar apenas nas telas e começam a influenciar também os espaços físicos.
É justamente nesse ponto que surge uma hipótese estratégica capaz de redefinir a expansão das grandes redes globais.
Projeções para o futuro
Talvez o futuro não esteja em decidir entre lojas tradicionais ou lojas inclusivas. Talvez o futuro esteja em operar ambos os formatos de maneira complementar, utilizando dados para direcionar consumidores ao ambiente que melhor corresponde às suas preferências e necessidades.
Essa hipótese abre espaço para um novo conceito de segmentação do varejo físico, muito mais sofisticado do que a tradicional divisão por localização, renda ou tamanho da loja.
A evolução do varejo sempre foi marcada por mudanças na forma como as empresas entendem seus consumidores. Durante décadas, a localização da loja foi considerada o principal fator competitivo. Em seguida, vieram o sortimento, o preço e a eficiência operacional. Mais recentemente, a transformação digital deslocou essa vantagem para a capacidade de integrar canais físicos e digitais, permitindo que o consumidor transitasse entre diferentes pontos de contato de maneira praticamente invisível.
Agora, uma nova camada começa a se formar.
Se antes o desafio era oferecer uma experiência consistente em qualquer canal, o próximo passo pode ser oferecer experiências deliberadamente diferentes para públicos distintos, preservando a identidade da marca, mas adaptando a jornada às necessidades de cada perfil de consumidor.
Essa hipótese pode parecer radical, mas não é inédita na história do varejo.
Durante muitos anos, empresas criaram formatos distintos para atender a regiões com características econômicas diferentes. Hipermercados, supermercados de proximidade, lojas premium, outlets, lojas compactas e unidades de conveniência nasceram justamente da compreensão de que um único modelo dificilmente atenderia a todos os contextos de consumo.
O que muda agora é o critério dessa segmentação. Em vez de considerar apenas renda, localização ou densidade populacional, as empresas começam a incorporar variáveis comportamentais e sensoriais na concepção de suas lojas.
Essa mudança pode redefinir completamente a forma como pensamos a expansão física.
Uma marca, diferentes experiências
Imagine uma rede de cosméticos operando dois formatos complementares.
O primeiro mantém a proposta tradicional: música ambiente, experimentação intensa de produtos, lançamentos em destaque, forte interação com consultores e uma atmosfera dinâmica que estimula a descoberta e compra por impulso.
O segundo preserva exatamente o mesmo portfólio, os mesmos preços e o mesmo posicionamento da marca, mas oferece iluminação reduzida, menor estímulo sonoro, comunicação visual simplificada, corredores mais amplos, atendimento mais consultivo e horários específicos para consumidores que preferem ambientes menos estimulantes.
Nenhum dos dois formatos seria superior. Cada um atenderia a necessidades diferentes.
A lógica é semelhante ao que já ocorre em outros setores. Companhias aéreas oferecem classes distintas sem deixar de representar a mesma marca. Hotéis desenvolvem diferentes categorias de hospedagem para públicos variados. Montadoras utilizam diversas linhas de veículos para atender a estilos de vida distintos.
No varejo físico, entretanto, essa segmentação ainda permanece relativamente limitada.
A hipótese levantada pelo movimento da Sephora sugere que, no futuro, diferenças entre lojas poderão estar menos relacionadas ao tamanho da unidade e mais ao tipo de experiência oferecida.
Isso abre uma discussão extremamente interessante para o varejo brasileiro.
Dados passam a desenhar a loja
Durante muito tempo, dados foram utilizados principalmente para orientar decisões comerciais.
Quais produtos comprar.
Quanto estocar.
Quando promover.
Quais campanhas executar.
A próxima etapa parece muito mais sofisticada.
Os dados poderão influenciar o próprio desenho do ambiente físico.
Programas de fidelidade, aplicativos, geolocalização, histórico de compras, comportamento omnicanal e inteligência artificial permitirão compreender quais consumidores frequentam determinadas regiões, em quais horários costumam comprar e quais características de experiência geram maior permanência e satisfação.
Em vez de replicar um layout idêntico em todas as unidades, as empresas poderão adaptar lojas conforme padrões observados localmente.
Um shopping frequentado predominantemente por famílias pode justificar áreas maiores para experimentação e circulação.
Uma unidade localizada em um centro financeiro pode priorizar velocidade de atendimento e conveniência.
Uma loja próxima a clínicas, hospitais ou centros especializados pode incorporar recursos sensoriais permanentes.
Essa capacidade de adaptação representa uma evolução natural do conceito de personalização.
Até agora, personalizávamos produtos e comunicação. Em breve, poderemos personalizar ambientes.
Inteligência artificial deixa os bastidores
Muito se fala sobre inteligência artificial aplicada ao varejo.
A maior parte dessas discussões concentra-se em previsão de demanda, precificação dinâmica, atendimento automatizado ou recomendação de produtos.
Todas essas aplicações são relevantes. Mas talvez uma das utilizações mais transformadoras esteja justamente na operação física.
Imagine sistemas capazes de analisar fluxo de consumidores em tempo real e ajustar automaticamente intensidade da iluminação, volume da música, ocupação das filas, disponibilidade de consultores ou distribuição dos produtos conforme padrões observados naquele momento.
Esse tipo de adaptação dinâmica aproxima a loja física da lógica já utilizada por plataformas digitais.
Enquanto um site reorganiza sua página inicial conforme o perfil do usuário, uma loja poderá reorganizar parte de sua experiência conforme o comportamento coletivo observado naquele período.
O conceito de “loja inteligente” deixa então de representar apenas automação operacional. Passa a significar capacidade de aprender continuamente com seus consumidores.
Essa visão conecta diretamente o varejo físico ao conceito de inteligência operacional que vem ganhando espaço nas discussões internacionais sobre transformação digital.
Não basta digitalizar processos. É necessário utilizar informações para redesenhar continuamente a experiência.
Quando inclusão deixa de ser um nicho
Existe outro aspecto frequentemente negligenciado nessa discussão. O envelhecimento populacional.
Segundo projeções das Nações Unidas, praticamente todas as grandes economias enfrentarão aumento significativo da população acima dos 60 anos nas próximas décadas. No Brasil, essa transformação já acontece de forma acelerada.
Consumidores idosos tendem a valorizar ambientes mais organizados, comunicação clara, boa iluminação, menor poluição sonora e atendimento consultivo.
Curiosamente, muitos desses atributos coincidem com adaptações inicialmente pensadas para consumidores neurodivergentes.
O mesmo acontece com pessoas em recuperação médica, famílias com crianças pequenas, consumidores sob alto nível de estresse ou simplesmente indivíduos que preferem experiências mais tranquilas.
Isso amplia significativamente o potencial econômico dessas iniciativas.
O público beneficiado deixa de representar um nicho específico. Passa a abranger uma parcela crescente da população.
O desafio para o varejo brasileiro
O Brasil reúne características particularmente interessantes para observar essa transformação.
O país possui uma das maiores redes de shopping centers do mundo, forte presença de grandes varejistas nacionais, rápida digitalização do consumo e um consumidor altamente conectado.
Ao mesmo tempo, convive com profundas diferenças regionais, sociais e comportamentais.
Esse contexto favorece experimentações.
Grandes redes poderiam testar formatos diferentes em mercados distintos, utilizando dados para avaliar desempenho, satisfação, recorrência, permanência e rentabilidade antes de expandir novas propostas.
A inteligência artificial torna esse processo muito mais rápido do que em qualquer outro momento da história do varejo.
Em vez de depender apenas de pesquisas tradicionais, as empresas passam a aprender continuamente com milhões de interações reais.
A próxima vantagem competitiva
Durante muitos anos acreditou-se que o futuro do varejo seria totalmente digital. Os fatos mostraram algo diferente.
As lojas físicas continuam desempenhando papel fundamental na construção de marca, experimentação, relacionamento e geração de confiança.
O que está mudando não é sua relevância. É sua função.
Elas deixam de competir apenas como pontos de venda para atuar como ambientes de experiência, coleta de dados, fortalecimento do relacionamento e diferenciação competitiva.
Nesse contexto, o movimento da Sephora possui um significado muito maior do que aparenta.
Ele demonstra que inovação no varejo não depende exclusivamente de tecnologias sofisticadas. Depende, sobretudo, da capacidade de compreender pessoas.
A transformação digital ensinou as empresas a personalizar telas. A próxima etapa será personalizar espaços.
As organizações que liderarem esse movimento provavelmente não serão aquelas que simplesmente investirem mais em inteligência artificial ou automação, mas aquelas capazes de utilizar essas tecnologias para construir ambientes mais humanos, acolhedores e adaptáveis.
Talvez essa seja a principal reflexão deixada por esse novo momento do varejo.
Durante décadas, o grande objetivo das empresas foi oferecer a mesma experiência para todos os consumidores, garantindo consistência de marca em qualquer lugar do mundo.
O próximo ciclo poderá inverter essa lógica.
As marcas mais relevantes talvez sejam justamente aquelas capazes de oferecer experiências diferentes sem perder sua identidade.
No futuro, a loja ideal dificilmente será aquela que atende igualmente bem a todos. Será aquela que compreende que consumidores são diferentes e transforma essa diversidade não em uma limitação operacional, mas em sua maior vantagem competitiva.
Esta pode ser a verdadeira evolução do varejo físico: deixar de construir lojas para multidões e começar a desenhar experiências para pessoas.
Por Pedro Padis
Atua desde 2010 no mercado digital, e-commerce e omnichannel. Atualmente é Head de Marketing e Demand Generation na Abbiamo Logística, empresa especializada em orquestração de última milha. Com sólida experiência em operações digitais, foi Head de E-commerce do Grupo Aste, liderando projetos de marcas globais como New Balance, Kipling e Diesel, além de iniciativas como BR-ME, CommShop e Gourmetiznho. Seu background inclui passagens por grandes players do varejo como Dia% e Walmart, além de consultorias estratégicas como Driven.CX e Gouvêa de Souza.
Fonte: E-Commerce Brasil
