Em um ambiente de negócios cada vez mais imprevisível, a qualidade das decisões talvez seja o principal diferencial competitivo de uma empresa. Ainda assim, basta observar o mercado para perceber que organizações repletas de dados, executivos experientes e boas práticas de gestão continuam cometendo erros estratégicos relevantes.
O motivo pode estar em uma crença equivocada: a de que decisões estratégicas são resultado apenas de análises racionais.
Na prática, as decisões mais importantes de uma organização costumam nascer da combinação de três forças distintas: dados, experiência e capacidade de mobilização. Ou, de forma mais simples, razão, intuição e política.
A racionalidade é a dimensão mais visível. É ela que organiza informações, constrói cenários, projeta resultados e reduz incertezas. Em um mundo orientado por indicadores, é natural que os líderes busquem respaldo em números antes de decidir.
Mas existe um risco. Quando os dados passam a ser tratados como uma verdade absoluta, cria-se a ilusão de que tudo pode ser previsto e controlado.
A história está cheia de exemplos de empresas que analisaram corretamente o presente, mas não conseguiram enxergar o futuro. A Nokia talvez seja um dos casos mais emblemáticos. Apesar de sua liderança global e de sua enorme capacidade analítica, não percebeu a profundidade da transformação que os smartphones provocariam no comportamento dos consumidores.
Nem tudo o que importa aparece em uma planilha. É justamente nesse ponto que entra a segunda dimensão, a intuição. Diferentemente do que muitos imaginam, intuição não é adivinhação. É a capacidade de reconhecer padrões, conectar sinais dispersos e perceber movimentos antes que eles se tornem evidentes para todos.
Grandes líderes costumam desenvolver essa habilidade ao longo de anos de experiência, observação e aprendizado. Foi assim que Steve Jobs apostou em um telefone sem teclado físico quando praticamente ninguém pedia por isso. Ou quando Howard Schultz enxergou nas cafeterias italianas uma experiência de consumo capaz de transformar a relação dos americanos com o café.
A intuição permite enxergar oportunidades que os dados ainda não conseguiram capturar, mas ela também tem limites. Quando não é confrontada por fatos, pode se transformar em excesso de confiança, levando empresas e líderes a acreditarem mais em suas convicções do que na realidade.
Existe ainda uma terceira dimensão, frequentemente ignorada, mas decisiva para o sucesso de qualquer estratégia: a política organizacional. A palavra costuma gerar desconforto, mas sua essência não está na manipulação. Está na capacidade de alinhar interesses, construir consensos e mobilizar pessoas em torno de uma direção comum, porque uma decisão brilhante que não encontra apoio para ser implementada vale muito pouco.
Boa parte dos desafios enfrentados pelos líderes não é técnica. É humana e envolve diferentes visões, prioridades conflitantes, disputas por recursos e expectativas divergentes. Por isso, uma estratégia só ganha vida quando alguém consegue transformar uma decisão em ação coletiva.
Talvez a principal conclusão seja que não existe uma fórmula perfeita para decidir. Empresas bem-sucedidas não são aquelas que escolhem entre dados, experiência ou influência. São aquelas que conseguem equilibrar os três elementos.
- Usam a racionalidade para compreender o cenário;
- Recorrem à intuição para enxergar o que ainda não está claro;
- E exercem liderança para transformar decisões em realidade.
Em um mundo marcado por incertezas crescentes, a vantagem competitiva não está apenas em ter mais informação. Está na capacidade de combinar análise, julgamento e execução de forma equilibrada, porque, no fim das contas, estratégia não é apenas decidir para onde ir. É conseguir fazer a organização chegar lá.
Jean Paul Rebetez é sócio-diretor da Gouvêa Consulting.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.
Fonte: Mercado&Consumo
